Οικογενειακές επιχειρήσεις: Ποιος παίρνει τη σκυτάλη από τον ιδρυτή και ο κίνδυνος να μειωθεί το μέγεθος

Πίσω από το ερώτημα «ποιος θα αναλάβει;» βρίσκεται μία από τις πιο απαιτητικές αποφάσεις για κάθε οικογενειακή επιχείρηση. Η αποχώρηση του ιδρυτή φέρνει στο προσκήνιο πολύ περισσότερα από την επιλογή του επόμενου επικεφαλής: τη μεταβίβαση της ιδιοκτησίας, τους ρόλους των συγγενών, τις σχέσεις μεταξύ των μετόχων και τη διαχείριση της περιουσίας που έχει δημιουργηθεί με τα χρόνια.

Η πρόκληση είναι να αποκτήσει η επιχείρηση τη δυνατότητα να συνεχίσει χωρίς την καθημερινή παρουσία του ανθρώπου που τη δημιούργησε. Για πολλές ελληνικές εταιρείες, ωστόσο, αυτή η μετάβαση παραμένει περισσότερο αντικείμενο οικογενειακής συζήτησης παρά οργανωμένο σχέδιο.

Σύμφωνα με το EY Entrepreneurship Barometer Greece 2025, το 59% των επιχειρήσεων που συμμετείχαν στην έρευνα ήταν οικογενειακές. Ο σχεδιασμός της διαδοχής και της μετάβασης μεταξύ των γενεών αναδείχθηκε σε βασική πρόκληση για το 45%, ενώ το 42% ανέδειξε την ανάγκη εξισορρόπησης οικογενειακών και επιχειρηματικών συμφερόντων.

Παρά τη σημασία του ζητήματος, μόλις το 31% των οικογενειακών επιχειρήσεων της έρευνας είχε επίσημο σχέδιο διαδοχής. Το 16% διαχειριζόταν το θέμα κυρίως μέσω άτυπων οικογενειακών συζητήσεων, έναντι 31% στις υπόλοιπες ευρωπαϊκές χώρες που εξετάστηκαν. Το 33% δεν το είχε ακόμη αντιμετωπίσει, ενώ μόλις το 3% είχε αναζητήσει εξωτερικούς συμβούλους.

Ανάλογη εικόνα είχε καταγράψει η ελληνική έκδοση της Family Business Survey της PwC το 2021: το 24% δήλωνε ότι διέθετε ισχυρό και καταγεγραμμένο σχέδιο διαδοχής, έναντι 9% το 2018. Η βελτίωση ήταν αισθητή, αλλά η οργανωμένη προετοιμασία εξακολουθούσε να αφορά τη μειονότητα των επιχειρήσεων.

Οι τρεις ουσιαστικές προκλήσεις

Στην ελληνική πραγματικότητα, η διαδοχή συναντά τρία βασικά εμπόδια, όπως επισημαίνει ο Θεόδωρος Κρίντας, ιδρυτής και διευθύνων σύμβουλος της συμβουλευτικής εταιρείας Koubaras Ltd, η οποία εξειδικεύεται στον συγκεκριμένο τομέα.

Το πρώτο συνδέεται με τη δημογραφική συρρίκνωση. Οι μικρότερες οικογένειες σημαίνουν λιγότερους πιθανούς διαδόχους. Ακόμη όμως και όταν υπάρχει επόμενη γενιά, παραμένει ανοιχτό το ουσιαστικό ερώτημα: υπάρχει κάποιος που επιθυμεί να αναλάβει και διαθέτει τις δυνατότητες να ανταποκριθεί;

Το δεύτερο εμπόδιο είναι η καθυστέρηση. Συχνά, ο ιδρυτής ανοίγει τη συζήτηση όταν η αποχώρησή του πλησιάζει ή όταν ένα απρόβλεπτο γεγονός επιβάλλει άμεσες αποφάσεις. Σε αυτές τις συνθήκες, η αναζήτηση λύσης μοιράζεται ανάμεσα στην οικογένεια, τον λογιστή, τον δικηγόρο και άλλους συνεργάτες. Οι επιμέρους παρεμβάσεις, όμως, δεν εξασφαλίζουν από μόνες τους έναν ενιαίο σχεδιασμό που να καλύπτει τη διοίκηση, την ιδιοκτησία, τις σχέσεις των μετόχων και την επιχειρηματική συνέχεια.

Η τρίτη δυσκολία αφορά τις αντιλήψεις του ίδιου του ιδρυτή για τον κατάλληλο διάδοχο. Η ηλικία, το φύλο, οι σπουδές ή η προηγούμενη παρουσία στην εταιρεία μπορεί να επηρεάζουν την κρίση του, χωρίς να αποδεικνύουν από μόνα τους καταλληλότητα ή ακαταλληλότητα.

Κατά τον κ. Κρίντα, τα καθοριστικά κριτήρια είναι η θέληση και η ικανότητα για τον συγκεκριμένο ρόλο. Η συγγένεια δεν εγγυάται διοικητική επάρκεια, γνώση της επιχείρησης ή την εμπιστοσύνη των στελεχών της.

Η προετοιμασία αρχίζει πριν από την αποχώρηση

Δεν υπάρχει μία ηλικία στην οποία κάθε επιχειρηματίας πρέπει να ξεκινήσει τη διαδικασία ούτε ένα χρονοδιάγραμμα που να ταιριάζει σε όλες τις εταιρείες. Η κατεύθυνση, ωστόσο, είναι σαφής: όσο νωρίτερα αρχίζει η προετοιμασία, τόσο περισσότερες επιλογές παραμένουν διαθέσιμες.

Όπως εξηγεί ο κ. Κρίντας, η διαδοχή χρειάζεται να αντιμετωπίζεται ως σχεδιασμός της επόμενης ημέρας. Μια σύνθετη οικογενειακή και εταιρική δομή απαιτεί χρόνο για να δοκιμαστούν πρόσωπα, να ξεκαθαριστούν αρμοδιότητες και να επιλυθούν διαφωνίες χωρίς πίεση για άμεσες λύσεις.

Αφετηρία είναι η αποτύπωση της υφιστάμενης κατάστασης: ποιος διοικεί, ποιος κατέχει μετοχές, ποια μέλη της οικογένειας εργάζονται στην εταιρεία και ποια ενδιαφέρονται να συμμετάσχουν στο μέλλον. Εξίσου κρίσιμο είναι να εξεταστεί πόσο εξαρτώνται οι καθημερινές αποφάσεις και οι επιχειρηματικές σχέσεις από τον ιδρυτή.

Στη συνέχεια καθορίζονται το μοντέλο διαδοχής, οι μελλοντικοί ρόλοι και ο τρόπος λήψης αποφάσεων. Οι νομικές και φορολογικές παράμετροι, η μεταβίβαση των μετοχών και οι συμφωνίες μεταξύ των ιδιοκτητών εντάσσονται σε αυτό το συνολικό πλαίσιο.

Παράλληλα, ο υποψήφιος διάδοχος χρειάζεται να αναλάβει ουσιαστικές ευθύνες. Η περίοδος συνύπαρξης της παλαιάς και της νέας διοίκησης επιτρέπει τη μεταφορά γνώσης, αλλά και την αξιολόγηση της ετοιμότητάς του. Στελέχη, πελάτες και προμηθευτές πρέπει να γνωρίζουν ποιος έχει την ευθύνη κάθε απόφασης.

Η μετάβαση ολοκληρώνεται όταν η νέα διοίκηση μπορεί να λειτουργεί αυτόνομα. Η αλλαγή τίτλου στην κορυφή της εταιρείας αποτελεί μόνο ένα βήμα.

Διαφορετικές αποφάσεις για διοίκηση και ιδιοκτησία

Μία από τις πιο λεπτές ισορροπίες αφορά τον διαχωρισμό της διοίκησης από την ιδιοκτησία. Οι δύο αυτές ευθύνες μπορούν να μεταβιβαστούν σε διαφορετικά πρόσωπα και σε διαφορετικό χρόνο.

Ο ιδρυτής ενδέχεται να αποχωρήσει από την καθημερινή λειτουργία, διατηρώντας τις μετοχές του. Ορισμένα παιδιά μπορεί να εργάζονται στην επιχείρηση, ενώ άλλα να συμμετέχουν αποκλειστικά ως μέτοχοι. Αντίστοιχα, ο καταλληλότερος άνθρωπος για την ηγεσία δεν είναι υποχρεωτικά εκείνος που θα αποκτήσει το μεγαλύτερο ποσοστό ιδιοκτησίας.

Για να λειτουργήσει αυτή η συνύπαρξη, απαιτούνται σαφείς κανόνες: για τις αρμοδιότητες της διοίκησης, την ενημέρωση των μετόχων, την πολιτική μερισμάτων, τις προϋποθέσεις εργασίας συγγενών στην εταιρεία και την επίλυση διαφορών.

Η σταδιακή ανάθεση ευθυνών δίνει επίσης στην οικογένεια τη δυνατότητα να κρίνει τον διάδοχο μέσα από πραγματικές αποφάσεις. Ο τρόπος με τον οποίο αντιμετωπίζει μια κρίση, συνεργάζεται με τα στελέχη και διαχειρίζεται δύσκολες επιλογές αποκαλύπτει περισσότερα από έναν τίτλο ή μια οικογενειακή προσδοκία.

Όταν η οικογενειακή περιουσία περιπλέκει τη μετάβαση

Η συζήτηση γίνεται ακόμη πιο απαιτητική όταν η περιουσία της οικογένειας περιλαμβάνει ακίνητα, επενδύσεις ή συμμετοχές σε άλλες εταιρείες.

Σε αυτή την περίπτωση, χρειάζεται να εξεταστούν χωριστά η επιλογή της διοίκησης και η κατανομή ή διαχείριση της περιουσίας. Η επιθυμία για ίση ή δίκαιη μεταχείριση των παιδιών δεν οδηγεί αυτομάτως στην καταλληλότερη διοικητική δομή.

Αν τα δύο ζητήματα αντιμετωπιστούν ως ένα, υπάρχει κίνδυνος οι οικογενειακές ισορροπίες να καθορίσουν αποφάσεις που επηρεάζουν την αποτελεσματικότητα της εταιρείας. Η αποσαφήνιση των ρόλων επιτρέπει να ληφθούν υπόψη τόσο τα δικαιώματα των ιδιοκτητών όσο και οι πραγματικές ανάγκες της επιχείρησης.

Ο κίνδυνος αλλάζει με το μέγεθος της εταιρείας

Στις μικρές οικογενειακές επιχειρήσεις, η ισχυρή ταύτιση της εταιρείας με τον ιδρυτή αποτελεί βασικό σημείο ευπάθειας. Η αιφνίδια αποχώρησή του μπορεί να διαταράξει τις σχέσεις με πελάτες και προμηθευτές, ακόμη και να θέσει σε αμφισβήτηση τη συνέχιση της λειτουργίας.

Στις μεσαίες επιχειρήσεις, όπου συνήθως εμπλέκονται περισσότερα μέλη της οικογένειας, η ασάφεια των αρμοδιοτήτων μπορεί να γίνει πηγή εντάσεων. Χωρίς συμφωνημένο πλαίσιο συνεργασίας, οι οικογενειακές διαφωνίες μεταφέρονται στη διοίκηση και ενδέχεται να οδηγήσουν στην αποχώρηση ικανών στελεχών.

Στις μεγάλες εταιρείες, η ύπαρξη οργανωμένων δομών περιορίζει ορισμένες δυσκολίες, αλλά δεν εξαφανίζει το ζήτημα της διαδοχής. Όπως αναφέρει ο κ. Κρίντας, ο κίνδυνος μεταφέρεται περισσότερο στο επίπεδο της εταιρικής διακυβέρνησης και της εμπιστοσύνης της αγοράς.

Ενδεικτική είναι η περίπτωση της LVMH. Σύμφωνα με δημοσίευμα του Reuters τον Ιανουάριο του 2026, επενδυτές ζητούσαν μεγαλύτερη σαφήνεια για τη διαδοχή του Bernard Arnault, ενώ ο όμιλος ανέφερε ότι διαθέτει σχέδια τα οποία δεν δημοσιοποιεί. Και τα πέντε παιδιά του εργάζονταν στον όμιλο, χωρίς να έχει ανακοινωθεί ο επόμενος επικεφαλής, ενώ το ανώτατο ηλικιακό όριο για τις θέσεις του προέδρου και του διευθύνοντος συμβούλου είχε αυξηθεί στα 85 έτη.

Η κοινή παράμετρος των ελληνικών παραδειγμάτων

Στην Ελλάδα, ο κ. Κρίντας αναφέρει ως παραδείγματα διαφορετικών μοντέλων διαδοχής τον ΤΙΤΑΝ, τον όμιλο Αγγελικούση, τη Motor Oil και την Aegean-Autohellas.

Στον ΤΙΤΑΝ, η μετάβαση συνδέθηκε με πολυετή προετοιμασία και σταδιακή ανάληψη ευθυνών από την επόμενη γενιά. Στον όμιλο Αγγελικούση, η Μαρία Αγγελικούση είχε ήδη μακρά παρουσία στην επιχείρηση όταν ανέλαβε την ηγεσία το 2021.

Στη Motor Oil, η συνέχεια στηρίχθηκε στη σταδιακή ενεργοποίηση της δεύτερης γενιάς και στη συνύπαρξη των γενεών. Στην περίπτωση της Aegean-Autohellas, ο Ευτύχιος Βασιλάκης ανέλαβε τη συνέχεια του έργου του Θεόδωρου Βασιλάκη, έχοντας ήδη αναπτύξει τη δική του επαγγελματική διαδρομή και συμβολή στον όμιλο.

Παρά τις διαφορές τους, οι περιπτώσεις αυτές αναδεικνύουν τη σημασία του χρόνου: η ανάληψη της ηγεσίας προετοιμάζεται μέσα από εμπειρία, ευθύνες και σταδιακή εδραίωση του νέου επικεφαλής.

Πέντε ερωτήματα για την επόμενη ημέρα

Η ετοιμότητα μιας οικογενειακής επιχείρησης μπορεί να αποτυπωθεί μέσα από πέντε βασικά ερωτήματα:

• Αν ο ιδρυτής αδυνατεί αύριο να εργαστεί, ποιος θα πάρει τις κρίσιμες αποφάσεις;
• Έχουν διαχωριστεί οι ευθύνες της διοίκησης από τα δικαιώματα της ιδιοκτησίας;
• Υπάρχει υποψήφιος διάδοχος που θέλει και μπορεί να αναλάβει;
• Έχει δοκιμαστεί σε πραγματικές συνθήκες και ουσιαστικές ευθύνες;
• Υπάρχουν γραπτοί κανόνες για τη συμμετοχή της οικογένειας και την επίλυση διαφωνιών;

Όταν οι απαντήσεις παραμένουν ασαφείς, η οικογενειακή πεποίθηση ότι «γνωρίζουμε ποιος θα συνεχίσει» δεν αρκεί για να εξασφαλίσει τη συνέχεια. Χρειάζεται σχέδιο για την προγραμματισμένη μετάβαση, αλλά και πρόβλεψη για την αιφνίδια αδυναμία του επικεφαλής να ασκήσει τα καθήκοντά του.

Η έγκαιρη προετοιμασία δίνει περιθώριο να δοκιμαστούν επιλογές, να διορθωθούν αδυναμίες και να αντιμετωπιστούν διαφωνίες πριν εξελιχθούν σε κρίση. Η επιτυχία της διαδοχής αποτυπώνεται τελικά στην καθημερινή λειτουργία: στην ικανότητα της επιχείρησης να αποφασίζει, να διατηρεί τις σχέσεις της και να προχωρά όταν ο ιδρυτής έχει παραδώσει τη σκυτάλη.